Diversité & inclusion : piloter l’impact, prévenir les risques
Diversité & inclusion : piloter l’impact, prévenir les risques Face aux attentes croissantes des parties prenantes, aux exigences réglementaires et aux tensions sociales internes, les politiques de diversité et d’inclusion doivent dépasser les approches symboliques. Elles appellent des outils capables de mesurer concrètement les avancées, de repérer les angles morts et d’agir sur les dynamiques systémiques de discrimination et d’impunité. Pour cela, il faut conjuguer données, vécu et stratégie. Comment mesurer objectivement la diversité, repérer les mécanismes d’exclusion systémiques et transformer durablement les organisations ? Points clés du programme : + Pour quoi ? Identifier les zones de risque, les opportunités et les marges de progression en matière d’égalité professionnelle et d’inclusion, en outillant les entreprises pour passer de l’intention à l’impact mesurable, dans une logique de performance durable. + Pour qui ? + Directions RH, Diversité et RSE : pour piloter les politiques D&I avec des indicateurs robustes, nourrir les plans d’action et répondre aux obligations réglementaires. + Directions générales : pour renforcer l’engagement, limiter les risques sociaux et réputationnels, et aligner gouvernance et stratégie. + Acteurs du dialogue social et de la QVCT : pour identifier les freins culturels, traiter les tensions collectives et renforcer la cohésion interne. + Comment ? Une démarche structurée autour d’un diagnostic unifié Diversité & Inclusion, qui combine objectivation statistique, compréhension fine des dynamiques sociales et outils d’aide à la décision : + Cartographier les situations discriminantes à partir d’un baromètre enrichi (26 critères, croisement des effets, analyse des perceptions, testing des pratiques RH). + Évaluer l’impunité organisationnelle en identifiant les écarts entre normes formelles, pratiques réelles et vécus professionnels, pour repérer les angles morts du pouvoir et les dynamiques de contournement. + Mesurer l’état et le niveau d’urgence grâce à un indice de performance D&I, synthétisant les données par critères, enjeux (genre, origine, santé, opinions, précarité) et niveaux de criticité. + Projeter une trajectoire de transformation avec des scénarios d’évolution, des outils de pilotage opérationnels et des recommandations ciblées selon la maturité D&I de l’organisation. Cette approche permet de passer d’un diagnostic symbolique à une gouvernance fondée sur des preuves, en lien avec les enjeux de performance, d’attractivité et de justice sociale. Nos partenaires Publications & communications Laidet S., 2023, « C’est quoi un manager responsable ? », Le Parisien, 8 mars 2023. Laidet-Ratier S., 2022, « Règles en entreprise : la fin d’un tabou ? », Cadremploi, 24 novembre 2022. Mousserion T., 2024, « La diversité, une source d’innovation et de performance économique », Paris de l’Innovation Mousserion C., 2020, La politique RSE : nouvel enjeu dans la relation commerciale banque-entreprise, Mémoire, Lyon, France, Université Lyon 2, 58 p. Mousserion T., 2023, « 2030 : l’égalité n’est pas une fleur ! », Le Journal du Net, 23 mars 2023. Séhili D., Mousserion T., 2019, « Mutations du travail et “nouvelles” formes de discriminations : introduction », Les Cahiers de la LCD. Séhili D., Mousserion T., 2020a, « Épidémie de COVID-19 : des vulnérables et des invincibles. Première partie : Rhétoriques et pratiques discriminatoires du VIH au COVID-19 à l’aune du genre et de l’âge », Médecine, 16, 7, p. 296‑300. Séhili D., Mousserion T., 2020b, « Épidémie de COVID-19 : des vulnérables et des invincibles. Deuxième partie : Rhétoriques et pratiques discriminatoires du VIH au COVID-19 à l’aune de la classe et de la race », Médecine, 16, 9, p. 422‑425. Taibi N., 2025, « Pourquoi les jeunes ne veulent plus être managés comme avant (et comment cela force les entreprises à repenser leurs méthodes) », Le Vif, 5 avril 2025. DEMANDEZ UN DEVIS PERSONNALISÉ Nos offres associées Décider en contexte incertain : cartographier, scénariser, transformer les espaces du retail Adapter les workplaces au travail de demain Transformer l’immobilier à partir des usages futurs Voir plus de programmes Bénéficiez d’un travail rigoureux et des avantages du Crédit d’Impôt Recherche CONTACTEZ-NOUS
Capital temps et résilience organisationnelle
Capital temps et résilience organisationnelle Dans un contexte d’accélération des transformations, de crises multiples et d’hybridation des modes de travail, les organisations sont confrontées à une tension croissante entre agilité stratégique et soutenabilité humaine. Loin d’être un simple indicateur de planning, le temps devient une ressource stratégique. Savoir le piloter, c’est sécuriser sa performance, anticiper les ruptures… et renforcer sa résilience. Comment les entreprises peuvent-elles maîtriser leurs temporalités pour concilier performance, engagement durable et prévention des risques psychosociaux ? Points clés du programme : + Pour quoi ? Outiller les entreprises pour : + diagnostiquer et piloter les temporalités formelles et informelles de leur fonctionnement ; + identifier les marges de manœuvre et les tensions entre temps prescrits et temps vécus ; + renforcer leur capacité d’adaptation face aux imprévus et sécuriser la mise en œuvre des transformations. + Pour qui ? + Directions générales et de la transformation : pour intégrer la dimension temporelle aux choix stratégiques et renforcer la résilience collective. + Directions RH et QVCT : pour prévenir l’épuisement professionnel, limiter les désynchronisations internes et favoriser l’engagement dans la durée. + Managers opérationnels : pour mieux arbitrer les priorités, fluidifier les coopérations et alléger les frictions temporelles du quotidien. + Acteurs du changement, RSE et climat social : pour anticiper les effets de surcharge, de pression ou de désalignement dans les plans de transformation. + Comment ? Nous avons développé une méthodologie interdisciplinaire et appliquée autour de trois leviers : + Cartographier les temporalités : grâce à un diagnostic de résilience temporelle, nous identifions les forces, faiblesses, opportunités et menaces liées à la gestion du temps (SWOT temporel), à partir d’entretiens, de données internes et d’observations situées. + Analyser les marges de manœuvre : en croisant temps formels (procédures, plannings) et temps vécus (cadences, interruptions, arbitrages), nous repérons les “nœuds temporels” qui freinent la performance ou fragilisent les équipes. + Outiller le pilotage stratégique : en modélisant le capital temps comme ressource, nous proposons des outils d’aide à la décision, des scénarios de transformation et des indicateurs de maturité temporelle, pour inscrire le management du temps dans une démarche de performance durable. Cette approche permet d’aligner les rythmes humains et les exigences organisationnelles, en traitant le temps non comme une variable d’ajustement, mais comme un levier stratégique au service de la résilience. Nos partenaires Publications & communications Mousserion T., 2025, « La santé mentale n’est pas une affaire de développement personnel mais une question d’organisation du travail », Marianne, 21 mai 2025. Mousserion T., Séhili D., Rozenblatt P., 2021, « “Travail multi-situé chez Soi” et confinement », Rapport additionnel, 46, France, Leroy Merlin Source. Séhili D., Mousserion T., 2020a, « Épidémie de COVID-19 : des vulnérables et des invincibles. Première partie. », Médecine, 16, 7, p. 296‑300. Séhili D., Mousserion T., 2020b, « Épidémie de COVID-19 : des vulnérables et des invincibles. Deuxième partie. », Médecine, 16, 9, p. 422‑425. DEMANDEZ UN DEVIS PERSONNALISÉ Nos offres associées Décider en contexte incertain : cartographier, scénariser, transformer les espaces du retail Adapter les workplaces au travail de demain Transformer l’immobilier à partir des usages futurs Voir plus de programmes Bénéficiez d’un travail rigoureux et des avantages du Crédit d’Impôt Recherche CONTACTEZ-NOUS
Santé mentale et performance durable
Santé mentale et performance durable Anxiété, isolement, perte de repères, surcharge sensorielle ou cognitive… La santé mentale est profondément influencée par nos environnements de vie, nos rythmes de déplacement, nos espaces d’habitation. Pourtant, elle reste souvent abordée sous un seul angle psychologique ou médical, en négligeant les conditions matérielles, spatiales et sociales dans lesquelles elle s’exprime et se transforme. Comment prendre en compte et maitriser les effets des conditions de vie contemporaines sur la santé mentale ? Points clés du programme : + Pour quoi ? Explorer les liens entre santé mentale, mobilité, habitat et travail pour éclairer les politiques publiques, les actions de prévention, et les pratiques professionnelles. Il s’agit de développer des environnements plus soutenants, inclusifs et protecteurs. + Pour qui ? + Collectivités locales et établissements publics : pour anticiper les besoins en santé mentale des populations dans les politiques d’aménagement, de transport, de logement et de prévention. + Organisations médico-sociales et structures de soin : pour mieux prendre en compte l’espace de vie et les trajectoires de mobilité dans l’accompagnement des publics fragiles. + Entreprises et DRH : pour penser des politiques de QVCT qui intègrent l’impact de l’habitat et des trajets quotidiens sur la santé mentale des salarié·e·s. + Urbanistes, aménageurs, bailleurs : pour concevoir des espaces résidentiels et des territoires soutenants pour la santé psychique. + Comment ? Pour répondre à ces enjeux, nous mobilisons une méthodologie originale alliant enquête de terrain, médiation artistique, analyse quantitative et approche sensible des vécus : + Recueillir les vécus à travers une enquête qualitative multi-située : entretiens, balades commentées, élicitation par le dessin, centrés sur les parcours de vie, les espaces traversés et les ressentis associés à l’habitat et aux mobilités. + Croiser les vécus avec les données territoriales : géolocalisation des points de tension (transports, accès aux soins, bruit, surpopulation, etc.), analyse des environnements résidentiels, rythmes et charges liés aux déplacements. + Restituer les résultats par des dispositifs sensibles : exposition itinérante, cartographies vécues, récits dessinés, outils de sensibilisation pour les professionnels, les élus et les habitant·es. Nos partenaires Publications & communications Mousserion T., 2025, « La santé mentale n’est pas une affaire de développement personnel mais une question d’organisation du travail », Marianne, 21 mai 2025. Mousserion T., Séhili D., Rozenblatt P., 2021, « “Travail multi-situé chez Soi” et confinement », Rapport additionnel, 46, France, Leroy Merlin Source. Séhili D., Mousserion T., 2020a, « Épidémie de COVID-19 : des vulnérables et des invincibles. Première partie. », Médecine, 16, 7, p. 296‑300. Séhili D., Mousserion T., 2020b, « Épidémie de COVID-19 : des vulnérables et des invincibles. Deuxième partie. », Médecine, 16, 9, p. 422‑425. DEMANDEZ UN DEVIS PERSONNALISÉ Nos offres associées Décider en contexte incertain : cartographier, scénariser, transformer les espaces du retail Adapter les workplaces au travail de demain Transformer l’immobilier à partir des usages futurs Voir plus de programmes Bénéficiez d’un travail rigoureux et des avantages du Crédit d’Impôt Recherche CONTACTEZ-NOUS
Féminiser les métiers de direction
Diversité et Inclusion, Égalité professionnelle, Management Féminiser les métiers de direction Face aux exigences réglementaires, aux pressions des investisseurs, et à l’attente croissante des talents en matière de diversité et d’inclusion, les entreprises multiplient les engagements pour atteindre l’égalité femmes-hommes. Pourtant, les résultats restent souvent en deçà des objectifs fixés, notamment sur les postes à haute responsabilité. Les freins à la féminisation des fonctions de direction sont plus profonds qu’il n’y paraît : ils résident dans les routines culturelles, les trajectoires internes et les arbitrages managériaux quotidiens. Comment outiller les politiques d’égalité femmes-hommes pour maintenir et augmenter la part des femmes dans l’entreprise ? Points clés du programme : + Pour quoi ? Identifier les leviers culturels, organisationnels et individuels qui permettent une féminisation effective des postes de direction, afin d’accélérer l’impact des politiques d’égalité professionnelle, de renforcer la performance sociale des organisations, et de répondre aux exigences en matière de gouvernance responsable. + Pour qui ? + Comités exécutifs, directions générales et boards : pour objectiver les freins systémiques à la féminisation et piloter une stratégie ambitieuse d’inclusion. + Directions RH, diversité et RSE : pour affiner les diagnostics internes, cibler les actions et évaluer leur efficacité dans la durée. + Managers opérationnels et responsables de talent management : pour mieux comprendre les arbitrages implicites qui freinent les trajectoires féminines et favoriser l’accès aux postes de direction. + Investisseurs à impact et partenaires sociaux : pour disposer d’indicateurs fins et qualitatifs sur la transformation des cultures de pouvoir. + Comment ? Nous combinons analyse statistique, diagnostics organisationnels et investigations culturelles pour agir sur les causes systémiques de la sous-représentation féminine dans les postes de direction : + Modéliser le turnover féminin : grâce à des outils prédictifs (analyse de survie, scoring de départ), nous identifions les facteurs de sortie différenciés selon le genre, pour prévenir les pertes de talents féminins. + Analyser les parcours et les ruptures : en croisant trajectoires professionnelles, données RH et indicateurs sociaux (âge, parentalité, charge mentale), nous repérons les mécanismes de plafonnement ou d’exclusion. + Comprendre les masculinités au travail : à travers des entretiens et analyses discursives, nous documentons les normes de leadership et les dynamiques d’entre-soi qui freinent l’accès des femmes aux fonctions stratégiques. Nos partenaires Publications & communications Amar C. 2025, « Féminiser les métiers du sport », SportTech, Paris Laidet-Ratier S., 2022, « Règles en entreprise : la fin d’un tabou ? », Cadremploi, 24 novembre 2022. Mousserion T., 2024, « La diversité, une source d’innovation et de performance économique », Paris de l’Innovation Mousserion T., Séhili D., 2017, « Mutations du travail et “nouvelles” formes de discriminations », Les cahiers de la lutte contre les discriminations, n° 10, 2019, 133 p., Paris Mousserion C., 2020, La politique RSE : nouvel enjeu dans la relation commerciale banque-entreprise, Mémoire, Lyon, France, Université Lyon 2, 58 p. Mousserion T., 2023, « 2030 : l’égalité n’est pas une fleur ! », Le Journal du Net, 23 mars 2023. DEMANDEZ UN DEVIS PERSONNALISÉ Nos offres associées Décider en contexte incertain : cartographier, scénariser, transformer les espaces du retail 0 RETAIL Adapter les workplaces au travail de demain 0 WORKPLACE Transformer l’immobilier à partir des usages futurs 0 IMMOBILIER Voir plus de programmes Bénéficiez d’un travail rigoureux et des avantages du Crédit d’Impôt Recherche CONTACTEZ-NOUS
Manager le travail hybride
Asynchrone, Espace de travail, Futur du travail, Management, Numérique, Télétravail, Workplace Manager le travail hybride La crise sanitaire de 2020 a accéléré la mise en œuvre du télétravail et sa généralisation, ce qui a complexifié la gestion des temps, des espaces et des collectifs. En l’absence de régulation partagée, le travail à distance a transformé en profondeur les pratiques professionnelles, les liens sociaux et les rapports à l’organisation, avec des conséquences encore partiellement invisibles. Comment une meilleure connaissance des profils des télétravailleurs permettrait d’adapter durablement le management, les espaces et les politiques RH aux nouvelles réalités du travail hybride ? Points clés du programme : + Pour quoi ? Donner aux entreprises les moyens de piloter leur stratégie de travail hybride de façon réaliste, différenciée et efficace, en s’appuyant sur une meilleure connaissance des usages réels et des profils de télétravailleurs. + Pour qui ? + Directions des ressources humaines et managers : pour accompagner les équipes en télétravail selon leurs pratiques et besoins réels, et prévenir les risques psychosociaux. + Directions de l’environnement de travail : pour ajuster les lieux (domestiques et professionnels) aux usages hybrides, et optimiser les espaces partagés. + Directions stratégiques et performance : pour aligner les pratiques de télétravail avec les objectifs organisationnels et la culture de l’entreprise. + Organisations syndicales et partenaires sociaux : pour nourrir le dialogue social sur les conditions d’un télétravail soutenable et équitable. + Comment ? Pour répondre à ces enjeux, nous mobilisons une approche croisée mêlant analyse statistique, enquête qualitative et modélisation opérationnelle, afin de produire des outils concrets au service des entreprises et de leurs salarié·e·s : + Modéliser les profils types de télétravailleurs : à partir d’une enquête combinant analyse des pratiques domestiques, intensité numérique, organisation du temps et autonomie perçue, nous identifions six profils distincts de travail à distance. + Analyser les impacts organisationnels et humains : via des entretiens et des observations, nous étudions les effets du télétravail sur les collectifs, les parcours professionnels, le bien-être et les marges de manœuvre des salarié·es. + Développer un outil d’aide à la décision RH : un référentiel opérationnel pour orienter le management, ajuster les politiques internes et outiller les salarié·e·s dans leur appropriation du travail chez soi. Nos partenaires Publications & communications Mousserion T., 2023, « Exposition de la recherche : comment manager le télétravail ? », Association Progrès du management, Paris, 30 mai 2023 Mousserion T., Benmalek Z., Séhili D., Rozenblatt P., 2016, « Quand le “chez soi” re-devient une unité de production. Questions aux sociologues du travail… »,. Mousserion T., Séhili D., 2017, « Mutations des rapports au travail »,. Mousserion T., Séhili D., Rozenblatt P., 2018, « L’essor du travail chez soi et les modalités spécifiques d’organisation du travail « multi-situé » », Rapport de recherche, Les chantiers de recherche Leroy Merlin Source, n°31, France, Centre Max Weber – CNRS, Université Lumière Lyon 2 ; Leroy Merlin Source. Mousserion T., Séhili D., Rozenblatt P., 2019, « The Creeping Advance of Working from Home », Green European Journal. DEMANDEZ UN DEVIS PERSONNALISÉ Nos offres associées Décider en contexte incertain : cartographier, scénariser, transformer les espaces du retail 0 RETAIL Adapter les workplaces au travail de demain 0 WORKPLACE Transformer l’immobilier à partir des usages futurs 0 IMMOBILIER Voir plus de programmes Bénéficiez d’un travail rigoureux et des avantages du Crédit d’Impôt Recherche CONTACTEZ-NOUS